郭台铭用高薪与高成长双轴，解决过冲扌的问题。因为快速成长，长期资金市场仍把营业额两兆元的鸿海列为高成长股，愿意给鸿海高股价，鸿海也有更多钱可以分给员工，让员工忍受更高的压力。 不过，郭台铭也曾认知，招数有

  郭台铭用高薪与高成长双轴，解决过冲扌的问题。因为快速成长，长期资金市场仍把营业额两兆元的鸿海列为“高成长股”，愿意给鸿海高股价，鸿海也有更多钱可以分给员工，让员工忍受更高的压力。

  不过，郭台铭也曾认知，招数有时而穷，郭语录有一句，“做生意就跟滚雪球一般，会越滚越大，哪天滚不出来，就变成它滚混。”

  这回，压力滚到郭台铭身上，富士事件，显示员工与公司的冲突性升高，“这已经是员工生命权，和公司获利间取舍的问题，”林文政说。若不面对，将影响企业的永续经营。在工运历史上，工人破坏机器、暴动的例子，并不稀奇。

  过去，股东第一，是欧美企业信奉的天条，但是在恩能（Enron）及世界通讯（WorldCom）的会计丑闻、雷曼兄弟公司倒闭引发的金融海啸后，所有人开始思考，这一些企业虽然都替股东赚了大钱，却过度牺牲其他人的利益，导致公司无法永续经营。在欧美，公司的经营观点已经从股东至上主义（stockholder approach）转向到利害关系人主义（stakeholder approach），要兼顾所有的利害关系人（包括员工、供应商、投资人等），公司才能永续经营。

  管理大师彼得杜拉克把企业视为一个“社会机构”，他向来不赞成把人视为机器，更不赞同把经济简化到只剩金钱。他曾疾呼，不该把员工视为资产负债表中的成本，而要把他们看作公司最有价值的资产，透过管理技术提升，增加员工的生产力，才是处理问题的根本。

  许士军比喻，这个改变，是重要的典范转移，“就像用弓箭打仗，遇到带枪的人，无论弓箭用得再怎么纯熟，都是输，”同样的道理，面对中国工人的改变，如果只是把强调纪律的管理技术再改良，忽视员工的其他需求，绝不可能在下一阶段竞争中胜出，“除非混迁到其他更穷，能接受混严格纪律的地方，”许士军说。否则未来做决定时，就要把员工的需求纳入考虑。

  郭台铭成功的原因之一，是他从英特尔学来的一个重要概念：完美复制（Copy Exact）。一个成功的做法，可以复制；一个好的员工，也可以复制。

  这是鸿海的成功核心，每一个工作的职能，都按照过去的经验，定义得十分仔细，一个好的经理，该有哪些能力，该如何训练，一清二楚，员工升级，要通过考试；鸿海集团的成功经验，一路从最高阶传递到最下层的线组长。

  但是鸿海的快速扩张，让管理能量跟不上公司每年3成的成长幅度。有形的技巧、知识可以精确的复制，但无形的态度、性格、领导技巧，却没办法这样。就像玩比手画脚，同样一个动作，从第一个人传到最后一个人，领会的意思天差地远。

  另一个问题是，过去造就这些成功经验的外在条件已经改变，鸿海刚到大陆时，工人会在车间大小便，有必要进行严格的军事化管理。但是当新世代工人的挫折忍耐力越来越低时，还能不能继续复制过去的成功经验，其实大有问题。

  1959年，美国管理学者潘罗斯（Edith Penrose）提出的企业成长理论（Penrose effect），已经解释了鸿海目前遇到的问题。这个理论认为，真正限制一个企业的要素，不是资金，也不是技术，而是公司的管理能量。当公司只专注冲刺下一年的成长，无暇提升内部的管理能力，最终将因为管理能力不够，遇到成长的瓶颈或极限。

  鸿海的管理模式，建立在一个古老的人性假设上，人究竟是性本善，还是性本恶？

  管理学里，也有这样的争论。1960年美国麻省理工学院管理教授麦格里哥（Douglas McGregor）在《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书中，提出两种理论，X理论认为人天生不愿工作，必须透过纪律、奖惩，才能让员工动起来，一不小心，员工就会偷懒。Y理论则认为，人有自我实现的需求，会主动配合组织的目标，就像看到公司即将失火，不用命令，员工自动会想办法灭火，减少公司的损失；这可说是心理学家马斯余（ Abraham Maslow）1943年提出的心理需求理论的应用。(责任编辑：admin)

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